中文字幕久精品免费视频

  • <s id="eqawo"></s>
  • <div id="eqawo"></div>
  • <div id="eqawo"><li id="eqawo"></li></div>
  • <div id="eqawo"><button id="eqawo"></button></div>
  • <div id="eqawo"><li id="eqawo"></li></div><li id="eqawo"><button id="eqawo"></button></li>
  • <div id="eqawo"></div>
    <div id="eqawo"><li id="eqawo"></li></div>
  • <div id="eqawo"><button id="eqawo"></button></div>
  • 江蘇華藝時裝集團股份有限公司
    企業新聞
    鳳凰涅槃 浴火重生——邰衛國董事長在組織變革專題管理干部大會上的講話(2021年4月12日)

    集團這次組織變革的目的:是將事業部轉變為專業、高效的生產成本中心,將營銷中心轉變為完整、全面的營銷主體,共同推動華藝集團在智能商業時代工藝化ODM一體營銷戰略的落地。

    我們將這樣一次的組織機構調整優化命名為“金鳳凰計劃”,寓意為:鳳凰涅槃、浴火重生。

    一、為什么要變革

    以往基于產品特點的以事業部為利潤中心的組織體制,在公司發展的特定歷史階段,發揮了非常重要的作用。但與此同時,隨著市場和外部環境的變化,過去的組織架構所帶來的問題和矛盾日益突出,對企業戰略目標的實現很難形成有效的支撐。

    1、對工藝化ODM不支撐

    以事業部為利潤中心的組織架構存在工藝化特色(高效率和專業化價值)難以培育,ODM跨部門協同周期長、有效性低的問題。以工藝化特色為目標客戶服務,必須要以提升客戶工藝化體驗滿意度為前提。但現階段我們還需要做很多的改變和提升,比如:在接單過程中對客戶訂單的綜合評估和風險把控能力較弱;在產前技術優化和質量管控方面有待提升;訂單生產過程中的反復周折影響生產效率下降、次品率偏高,這些因素使得我們的價格在同行競爭中沒有體現出專業優勢。原有架構模式生產產能相對分散,產能資源不能整合進行統籌規劃,使得目標新客戶開發得不到重點關注,我們的訂單首單成功率很低。而恰恰目標客戶、優質客戶和大客戶對于首單成功率的要求又是特別剛性和高標準的。

    紡織服裝行業里ODM做得成功的企業,都是經過嚴格的考驗后才能獲得客戶的信任與合作。所以工藝化ODM一定體現在集團資源整合規?;?,優質的目標客戶能否拓展是體現ODM成敗的重要衡量指標。古詩《烏衣巷》中有這樣一句話:“舊時王謝堂前燕,飛入尋常百姓家”。我們一定要有能力讓我們的“扎染”和“特藝”先成為“王謝”家的高端“燕子”,然后再讓他們飛進尋常百姓家。我們要把工藝化開發成為工藝時裝生態化的大平臺,國內外的品牌設計師和獨立設計師買手可以到這個平臺上進行設計轉化、市場轉化和文化轉化。未來華藝集團要成為藝術染整方法論的指導者,做現代扎染流行趨勢的發布者。期待通過本次組織架構的重新變革,打破原有事業部制的疆界,對華藝工藝化的專業性提升、標準化設定和內部協同有重大突破,對品牌定位、產品定位以及目標客戶的打造培育形成有力的支撐。

    2、對一體化營銷不支撐

    (1)對供應鏈一體化不支撐

    智能商業時代下,供應鏈一體化是服務目標客戶和企業自身核心價值打造的重要保障。在原有組織架構模式下,事業部更側重于日常訂單運行,在供應鏈資源開發評估、標準化流程化培育以及工藝化ODM的協同研發能力等方面都很脆弱。事業部外協資源不能統籌規劃,遇到訂單高峰期時,還會形成內部訂單互相競爭和比價。面輔料采購僅僅停留在買個“有”,問責時經常會聽到“因為客戶指定,所以沒有主導權,所以價格貴,我有什么辦法?”這既是不負責任的具體崗位行為表現,也可能是采購分散所帶來的非專業化。

    供應鏈一體化不僅僅滿足于在手訂單的合作,更要在工藝化ODM開發上形成產業鏈協同開發,這次的組織架構調整更加有利于我們提升供應鏈專業化管理水平,逐步建立供應鏈管理的流程和標準。圍繞戰略定位,長期堅持進行供應鏈開發能力的培育,才有可能支撐我們核心競爭力的發展。

    (2)對數字化轉型一體化不支撐

    紡織服裝行業具有產品非標性、品類雜、生產周期短、勞動密集型等特點,相對于高科技、互聯網等行業,其數字化轉型面對的挑戰和難度非常大,但同時也蘊藏著巨大的機會。

    華藝的數字化轉型一定要以客戶需求來定義工藝化ODM產品與服務,進行頂層設計。我們首先要從標準化入手進行數據收集和集成。各級管理人員和技術人員要加強自動化意識,要借助于自動化技術減少對人工勞動強度和高技能的依賴。精益生產是推進數字化轉型的前提,是實現生產效率提高的重要方法和手段。智能制造是利用數字化、智能化、網絡化等技術將制造精益方法和手段落地。所以兩者要相互促進,共同推動,從而逐步建立起人與設備、信息、物流的協同機制,形成生產各要素的高效協同,成功打造服裝智造的數字化平臺。

    (3)對團隊建設一體化不支撐

    管理者一定要實現個人從技術向管理的轉型突破,加強帶教人、培養人的意識,從行業運營的節點和難點出發,去發現問題并改進突破形成案例,給團隊成員建立帶教模板。在帶教人過程中,我們一定要堅持16字口訣反復循環:“我說你聽,你說我聽,我做你看,你做我看”。

    業內招人是人才招聘最重要和有效的路徑,能夠有效降低對人選綜合面評價和信任度磨合的風險。作為管理者一定要結合企業的戰略要求和管理目標,帶著問題走出去,找行業標桿,向優秀企業學習,在學習的過程中去發現人才和關注人才,這樣長期積累才有可能找到適配的、高潛力人才進行培養。

    十年樹木,百年樹人。我們培養人、帶教人的理念一定是堅定不移的,校園招聘一定要作為培養華藝子弟兵的重要途徑。在原有事業部制模式中,由于日常的訂單運營難度和壓力比較大,我們陷入其中,對團隊建設工作難以聚焦。所以這一次通過組織架構調整,在統一的規劃要求下,我們的專業分工更具體化,對崗位要求更清晰,崗位職責更明確,在此基礎上更有利于推進和做好團隊建設工作。

    二、我們應如何響應變革

    “金鳳凰計劃”是一次大變革,涉及到的部門多,很多崗位會涉及到工作流程的調整,而且調整幅度相對比較大,所以流程重新再造的任務是非常艱巨的,對華藝未來的發展也是至關重要的。

    1、擁抱變革、主動優化

    各級主管要主動關注和營造團隊積極氛圍,展望未來,讓大家形成思想共識,對變革抱有熱情。在調整過程中,所有人員要用主動積極的心態去把控訂單不出問題,上下道環節一定要多溝通銜接,要主動思考:可能有什么問題?要做到寧可多說一句話,多走一步路,多想一個問題,也要把協作中的不確定性、小風險化解于無形。希望大家不要因為其他環節或上一道環節沒有做好,這事就與我無關;不要因為自己某一個小的不理解或者不愉快,就有牢騷話和抵觸的負面情緒,甚至不配合,這種情緒是會傳染的,傳染給別人其實也是對自己不能做好工作的一個暗示。在訂單運營過程中,大家遇到問題一定要主動與主管溝通,一起探討解決問題的方法。

    2、高標準、嚴要求

    高標準、嚴要求是指在同一個使命、愿景、價值觀之下的統一戰略引領和統一目標設定下,團隊成員各自職能分工協作,最后在事件上體現出可復盤、可評價、可改進的特征。原有事業部制模式,由于產品類別和生產流程的差異,很難在評估一件事的標準和原則上進行統一,不利于對評價體系和績效平臺進一步完善。通過這次的調整,我們期望在高標準、嚴要求上能夠實現更高的突破。

    有人說,電影是一門遺憾的藝術。其實何止是電影行業?所有各行各業的成功都離不開這樣的檢討文化,企業的經營管理者尤其為甚!我們在遇到問題時首先應從自身出發進行反思和總結,接著從更高的標準來思考:我應該怎么改進?我如何學習和提升?在自己做改變的前提下,再和協同的部門及相關人員溝通請求對方的響應協作,大家一起改變、改進、提升和再優化。聚焦目標,是發現差距的“總鑰匙”,是解決問題的第一步。在做好每一件事情后,一定要圍繞目標不斷檢討和改進,堅持高標準、嚴要求,不斷找差距、補短板,這樣大家才有進步和成長的機會。

    3、戰略運營雙突破

    未來互聯網時代戰略和運營更加不分彼此、緊密融合。上一周中國紡織工業聯合會會長孫瑞哲在高端服裝論壇上提到:“高高山頂立、深深海底行”,是指要立足于高山之巔,然后所見始廣;潛行于深海之底,然后所行始切。我們要站到行業的、時代的山頂之上,找到自己的核心聚焦點,找準打造差異化營銷和行業核心競爭力的發力點,再從戰略要求的角度來設定運營標準和目標,小步試錯、迭代快跑,不斷澄清和優化。盡管在實際運營中我們還缺路徑和方法,但必須要去思考和嘗試,努力圍繞戰略突破尋找運營的瓶頸和重心,將運營做到精準、精細、精透,避免成為辛辛苦苦的事務主義者和勞而無功的專業主義者。

    戰略和運營要平衡、相互促進。希望在“金鳳凰計劃”調整中大家進一步聚焦戰略目標,努力的進行運營設定、實踐和評價,并不斷的學習和提升,共同推動企業戰略的落地。

    4、做大企業和做小核算雙循環

    做小核算是指核算工作和核算單位要進一步精準和細化。不能簡單的認為,此次的調整弱化了事業部在訂單運營中的責任和要求,而是要進一步推動事業部向專業、高效的成本中心轉型升級。

    做小核算可以及時反饋和評價訂單運營情況,有利于對訂單運營質量的復盤和總結。在訂單結束或遇到過程中的關鍵環節,一定要及時分析,明確流程中各環節和崗位的責權利,出現問題一定要及時追究、落實責任,然后在此基礎上大家共同討論和改進,實現更高的績效目標。

    做小核算有利于績效考核機制的優化完善,促進以業績為導向的企業文化建立,逐步營造員工為自己而干的氛圍,激勵各級員工開發潛能,幫助員工提高績效創造能力。各級部門(包括:設計團隊、技術團隊)都要在這方面進行細化,要結合行業和專業標準梳理相關崗位KPI指標進行考評,過程中再優化調整。作為制造型企業,現階段存在的大量定額員工計時工資和固定工資模式,一定不是精益生產和現代企業的做法。

    做小核算可以幫助我們提升管理和解決問題的能力,是自我學習和自我突破的過程。通過持續和堅持,我們一定能打造出專業、高效的行業競爭優勢。

    三、供應鏈前端要率先垂范

    打造以工藝化為特色的“非遺時尚、中國華藝”一體化產品研發創新體系和營銷體系,歸根到底就是要“以客戶為中心”,持續不斷的為目標客戶創造價值。在面對挑戰的過程中,供應鏈前端各職能各層級的崗位人員要率先垂范,直面挑戰,自我突破。

    1、面對商業模式的巨大挑戰

    由于市場需求和環境的轉變,服裝行業由傳統商業模式向新商業模式轉型成為必然。中高端消費者對服裝的個性化、差異化,以及希望自己的服飾具有獨特的設計等訴求,使得未來定制化消費方式會逐漸成為主流,用工藝化來呈現個性化和時尚化的趨勢,其市場需求空間非常巨大。營銷、業務團隊要從這個角度進行反思探討,對自己的工作提出新的目標和要求,自我學習、自我突破和自我提升,在新的商業模式競爭中獲得生存和機會。

    2、工藝化ODM角色轉換的挑戰

    工藝化ODM一體營銷戰略落地的實現,一定離不開營銷業務人員的轉型和升級。作為工藝化ODM的牽頭部門,我們不能停留在原有的OEM業務復制模式的思維方式和操作方法上, 而是要聚焦工藝化ODM發展戰略,達成共識。積極深入、堅忍不拔地進行工藝化專業知識的學習和應用。在目標客戶的拓展中,尋找工藝化ODM切入點,集中精力重點攻克,獲取目標客戶的信任和支持。然后在此基礎上再逐步優化,成為目標客戶重要的戰略合作伙伴。

    3、精益運營突破的挑戰

    精益運營是與目標客戶持續合作的重要前提,供應鏈前端各崗位人員必須加強學習意識,提升自己的系統預算、規劃設定、計劃編排、運營把控和分析總結能力;要學會從商業的角度做供應鏈的設定和資源整合。我們要進一步優化和建立業務負責人的評價和考核機制,高標準、嚴要求推動團隊的自我突破和成長,成為全集團企業文化實踐和戰略推動的典范,去影響帶動其他團隊的學習成長和轉型突破。

    希望大家為華藝這只金鳳凰的再次騰飛,一起勠力同心、砥礪奮進,共筑華藝更加美好的未來?。ㄕ砣?人力資源部 韓加梅)

    官方微信平臺
    網站鏈接:扎染專業網站 | 華藝阿里誠信通 | 1984圖書室 | 華藝報紙
      蘇ICP備20045494號
    企業郵箱 | 【后臺管理】
     
    中文字幕久精品免费视频